收入减少了 4.3%；响应时间缩短 5 秒，Shopzilla 的收入增加了 7-12%。 您以前可能听说过这一切…那么为什么没有什么改变呢？嗯，了解问题是一回事，但拥有时间、权限和工具来识别和解决问题则完全是另一回事。 可以理解的是，许多（如果不是大多数）营销人员忙于日常任务和目标（创建营销活动并跟踪它们、创建或提高认知度、维护或增加入站销售线索），无法正确关注“客户感知绩效”(CPP) 。这种缺乏重点的情况在中小型企业中尤为明显；但是，即使在大型企业中，Web 分析的焦点也常常集中在与 CPP 无关的更引人注目的方面。 至于权限问题，虽然CPP影响的是Marketing，但其决定因素——Web性能——一般都在IT部门内部……你好，高效运营的老克星：部门孤岛！ 为什么营销和 IT 必须保持一致 我们需要的是一个统一的观点。
Marketing 和 IT 应该关注同一个问题即不
断了解 Marketing 的业务考虑因素，而 Marketing 可以看到对 CPP 和其他 Marketing 关注点和计划产生影响的 IT 运营的实时性能。这种跨筒仓视图可以通过新一代绩效可视化系统来实现。 业务方和 IT 之间的适当（即参与、开明、合作）协调符合业 土耳其电话号码表 务服务管理 (BSM) 的 IT 概念。然而，达到 BSM 水平是一个漫长的过程，结果也不确定。BSM 要求 IT 部门参与重大的人员和流程变更，包括服务的定义和文档记录。拥有统一的观点可以更快、更直接地实施，甚至可以带来更深远、更有保障的积极效益。近几个月来，关于分析在创造更好的客户体验方面的力量的对话已经爆发，尤其是在零售界。
这也难怪高级分析——从大量数据中提取意
义的科学——支持更复杂的细分形式和实时决策，为商家更好地了解和服务客户创造新的机会。在当今竞争激烈的全球市场中，这种能力对于零售商来说尤其重要。 但即使分析技术方兴未艾，负责部署此类工具的信息技术 (IT) 部门的人员也面临着越 AFD目录 来越大的压力。传统的 IT 方法通常不足以满足快速变化的市场的需求。 此外，分析引擎所需的数据通常是碎片化的且质量较差。即使业务案例显而易见且回报丰厚，获得大型 IT 项目的批准也可能是一个漫长的过程。 首席信息官 (CIO) 可以做什么？ 错误的问题。正确的问题是，CIO 和首席营销官 (CMO) 可以一起做什么？ 随着分析对于零售商了解和接触客户的能力变得越来越重要，CMO 不能再享受对 IT 的天真无知的奢侈。
